YC의 Startup School 강의를 읽고

2021 #2

Jan 17, 2021

Running The Numbers on Y Combinator’s Best Year Yet (Crunchbase)

Airbnb와 DoorDash의 IPO로 특별한 2020을 보냈을 Y Combinator(이하 YC). 다음은 그 감회에 대해서 YC에 짧게 올라온 글들. 특히 DoorDash 팀이 YC 2013 summer batch에 제출한 지원 영상이 왠지 모르게 감동적(촌철살인의 댓글도 인상적 ‘This video makes me feel extra stupid today’).

DoorDash from application to IPO by Paul Buchheit
The Airbnbs by Paul Graham

startupschool.org/

그래서 20년 넘게 엑셀러레이터를 하고 있는 YC에서 생각하는 ‘Starting a Startup’이란 무엇인지 - 단순히 ‘창업’이라고 번역하기에는 뭔가 충분치 않은 - 궁금해져서 YC에서 무료로 제공하는 Startup School 강의를 들어봤다.

먼저 수강생의 상황에 따라 Future Founder Track과 Active Founder Track을 고를 수 있는데, Active Founder Track을 선택하면 weekly updates, group sessions 같이 능동적으로 check-in 할 수 있는 메뉴가 추가되고, 커리큘럼 상으로도 YC에 지원해서 뽑히기 위한 조언 등 실제 founder들에게 즉각적으로 도움이 될 만한 내용이 보강된다. 나는 둘 다 해당 사항이 없지만, 더 개괄적인 강의를 들어보기 위해 Future Founder Track을 골랐다.

사실상 Future Founder Track의 절반 이상은 Paul Graham(이하 PG)의 유명한 에세이들을 읽는 것인데, 여기서는 이 커리큘럼에 등장한 PG의 에세이 5편에 대해서 정리해보고자 한다.

1. Why to Not Not Start a Startup, 2007

이 에세이는 무려 2007년에 쓴 것(YC의 첫 batch였던 2005 Summer 사례가 나온다. 이 중에 다들 알만한 회사는 Reddit).

이중 부정이 들어간 제목의 이 에세이 - 굳이 번역하자면 ‘스타트업을 안 시작하지 말아야 할 이유’ - 가 출발하는 문제의식은 왜 더 많은 사람이 스타트업을 시작하지 않느냐는 건데, PG는 사람들이 스타트업 시작하기를 주저하는 이유를 아래와 같이 열거한다. 그리고 주저하는 그 이유가 얼마나 실질적인지 스스로 판단해보라는 뜻.

Too young: 정신적으로 adult면 됨. 여기서 PG가 생각하는 adult 테스트 방법은 크게 2가지. (1)어려운 상황에서 ‘I can’t do it’하고 도망치지 않는 분(또는, 도망칠 수 없다는 걸 아는 분). (2)다른 사람이 ‘that’s a stupid idea’라고 했을 때 ‘Really? Why do you think so?’ 라고 되물을 수 있는 분(kid는 자기가 열위에 있다고 인정하기 때문에 굴복하거나 반항). PG가 보기에 Sam Altman도 19살 때 내면은 이미 40대 같았다며 나이는 몇 살인지 중요치 않다고 함.
Too inexperienced: PG도 처음에는 다른 회사에서 몇 년 일하고 최소 23살은 되어야 스타트업하기 적절하다고 생각했지만, YC 하면서 생각이 바뀜. 21살이어도 됨. 오히려 경험이 없을 때 스타트업을 하는 게 직장 다니는 것보다 더 좋은 경험을 쌓는 최고의 방법.
Not determined enough: PG 생각에도 사람들이 얼마나 determined한지 알 길은 없음(말로 그렇다고 한들). 검증할 방법은 너 자신의 프로젝트에 얼마나 driven한지 판단해보는 것뿐임(이걸 company로 만들겠다는 결심이 아직 없다 하더라도). 실제로 PG는 스타트업하면서 determination이 더 공고해지는 사례를 많이 목격했다고 함.
Not smart enough: 이걸 고민할 수 있었다면, 너는 이미 테스트를 통과한 것.
Know nothing about business: 비즈니스에 대해서 아는 게 없어도 상관없음. 무조건 product이 제일 중요함. 유저가 죽고 못 사는 훌륭한 product를 만드는데 신경 쓰고 돈을 어떻게 벌지는 나중에 생각해도 됨(2021년에 이렇게 얘기하기는 조금 어려워진 듯). BM이 아무리 좋아도 유저가 product을 안 쓰면 무의미.
No cofounder: 스타트업은 혼자서 감당하기 어려운 것이고 그래서 펀딩받을 때도 cofounder가 있는 게 훨씬 더 유리하다고. PG도 싱글 founder 스타트업에 펀딩한 적이 있지만, 펀딩 직후 최우선 과제로 cofounder 를 구해오라고 함. YC Library에 “How to Find Co-Founder”류의 강의가 여러 개 있는 것을 보면 YC에서 특히 중요하게 생각하는 부분인 듯.
No idea: 크게 중요하지 않음. 어차피 아이디어가 다 바뀜. YC batch에서도 첫 3개월이 지나면 아이디어의 70%는 바뀌어 있다고. YC에서 지원서 받을 때도, 아이디어에 대해서는 오히려 크게 신경 쓰지 않는다고 함. 중요하게 보는 부분은 지원자가 만들어 본 무언가 그 자체. 그게 초기 버전의 스타트업이면 더 좋겠지만, 그렇지 않더라도 지원자가 “뭔가를 만들어 내는 것”을 잘하는지가 중요하다고.
No rooms for more startups: 이 글이 쓰인 2007년에도 이런 회의가 있었던 것이 지금 와서 보면 웃기지만, 비슷한 의문은 지금도 계속 제기되고 있음. 그러나 PG의 말처럼 ‘satisfying current needs would lead to more’ 이기 때문에 이런 회의는 그저 limited-room fallacy라고. 이에 대한 2020년의 답변으로는, Nikhil Basu Trivedi의 Consumer Technology Is Alive and Well이 적절하지 않았나 하는 생각.
Family to support: PG는 이럴 경우 스타트업 시작하는 것을 권장하지 않음. 대안으로 consulting을 시작해서 product business로 넘어가거나, 이미 만들어진 다른 스타트업에 합류하는 것을 권장(그래서 더 젊을 때 시작해야 한다고).
Independently wealthy: 이게 PG가 자기 스타트업을 시작하지 않는 핑계라고. ‘그런데 왜 이미 부자가 된 사람들도 계속 그렇게 스트레스받는 스타트업을 할까?’라는 질문에는 그건 아마도 자기가 좋아하는 사람들과 계속 일하고 싶기 때문일 거라고 답변. 그래서 PG도 YC에서 일하는 게 너무 좋다고.
Not ready for commitment: 만약 스타트업이 성공하면 최소한 3~4년은 거기서 헤어나올 수 없기 때문에, 이런 commitment가 꼭 필요하다고 함. 하지만 다른 직장을 구하더라도 어차피 그만큼의 시간은 잡아먹을 테니 그럴 바에야 스타트업을 하는 게 낫다(?)는 논리.
Need for structure: 만약 네가 ‘someone tell you what to do’가 필요한 사람이라면, 스타트업을 하지 말라는 얘기. 이 경우에는 스타트업에 취업해서도 안된다고. 베컴의 레알 마드리드 시절 인터뷰를 예시로 들었는데, 리포터가 베컴에게 언어 장벽이 문제가 되지 않냐고 묻자, 베컴이 모두가 자기 역할을 알아서 잘하기 때문에 말을 할 필요가 없었다고 답변. PG 생각에 스타트업은 이런 곳이어야 하는 듯.
Fear of uncertainty: 어차피 대부분의 스타트업이 망한다는 것만은 확실하다는 PG. 하지만 망하더라도 적어도 미국에서는 그게 낙인으로 남지 않기 때문에 걱정할 필요가 없다고.
Don’t realize what you’re avoiding: PG가 사회 경험이 조금이라도 있는 편이 낫다고 했던 이유는, 그들은 직장이라는 곳이 얼마나 별로인지 알기 때문이라고. 직장에서 지루한 일을 하는 것도 문제이지만, 일하기 싫을 때도 출근해서 억지로 뭔가 하는 척하는 것이 최악의 고문. 스타트업에서는 그런 ‘척'을 할 필요 없다는 게 그의 주장(관료적이고 큰 기업에 대한 반감이 큰 PG).
Parents want you to be a doctor: 부모님들은 원래 더 보수적으로 반응하고, 세상이 얼마나 바뀌었는지 잘 모름. 설령 너의 목표가 정말 단순히 ‘부모님을 기쁘게 해드리는 것’이더라도 그분들이 원하는 그대로를 주려고 하지 말고, 그 문제를 해결하는 더 나은 방법이 있는지 찾아보라고.
A job is the default: 우리가 지금 중세 농노들의 삶 - 평생 뭔가 나아질 거라는 희망없이, 모든 걸 영주와 사제에게 바치는 - 을 상상하기 어려운 것처럼, 지금의 평범한 직장(a job in a cubicle in some soulless office complex라고 또 빈정거림)도 미래에 돌이켜보면 상상하기 어려운 구습이 되어있을 거라는 PG.

그래서 PG의 바람대로, 2007년 이후 더 많은 사람이 스타트업을 시작했다.

2. Before the Startup, 2014

이 에세이는 PG가 대학생들 상대로 강의했던 내용(Sam Altman의 스탠포드 강의에 게스트로 출강). 그의 유명한 에세이 제목들에서 알 수 있듯이, PG는 counterintuitive한 이야기를 즐겨하는 사람인데, 이 에세이의 주제가 바로 스타트업의 “counterintuitiveness”에 대한 것.

Startups are very counterintuitive. I’m not sure why. Maybe it’s just because knowledge about them hasn’t permeated our culture yet.

Counterintuitive: 스키를 처음 탈 때는 속도를 줄이려고 본능적으로 몸을 뒤로 젖히게 되는데, 이러면 무게중심이 뒤로 가서 더 빨라지게 된다. 스키를 배운다는 것은 다른 말로 이렇게 인간의 본능에 역행하는 움직임을 배우는 것인데, 스타트업도 마찬가지. 그래서 YC 파트너들은 마치 스키강사처럼 founder들이 직관대로 행동하려고 할 때마다 그러지 말라고 조언하지만, 결국 나중에 후회하는 경우가 대부분이라고. 이런 점에서 PG는 ‘잘 듣는’ 태도가 success predictor중 하나같다고 언급(Airbnb가 특히 그랬다고). 그런데, 직감을 믿어도 되는 경우는 바로 사람에 대한 것. 어떤 사람이 아무리 뛰어나 보이더라도 뭔가 느낌이 쎄하다면, 그때는 직감을 믿는 게 좋다고.
Expertise: ‘스타트업 전문가’ 말고, 너의 유저와 네가 풀고자 하는 문제에 대한 전문가가 되어야 한다(셀 수 없이 인용되었던 그 이야기).
The way to succeed in a startup is not to be an expert on startups, but to be an expert on your users and the problem you're solving for them.
Game: 스타트업은 더 이상 속임수가 통하지 않는 세계. 대학교 시험이나 회사에서 쓸 수 있는 트릭(gaming the system)은 더 이상 통하지 않는다. 스타트업에는 속일 수 있는 교수님이나 상사가 없다. 오직 고객(유저)만이 있을 뿐이고, 고객은 자신이 원하지 않는 것에 속아넘어가지 않는다.
All-Consuming: 스타트업을 하는 것에 대한 기회비용은 상상 이상으로 무지막지함. 만약 그 스타트업이 성공이라도 한다면, 아마 커리어 전부를 바치게 될 것이고 평온했던 삶으로 다시는 돌아갈 수 없음. 그러니 20살에 스타트업을 시작하지 말라고(2007년에는 21살에 해도 된다고 하더니, 시간이 지나면서 생각이 바뀐건지 대학생들 대상 강의라서 이렇게 말한건지 확실치 않음).
Try: 스타트업을 하는 것은 엄청나게 어렵다. 이 어려운 일을 감당할 수 있다는 걸 어떻게 확신할 수 있냐는 질문에 대한 PG의 생각: ‘해 보기 전에는 알 수 없다.’
Ideas: 스타트업 아이디어를 찾는 방법도 counterintuitive하다는 PG. 여기서 그 유명한 말이 나온다.
The way to get startup ideas is not to try to think of startup ideas.
그리고 커리큘럼 상으로도 이 ‘How to Get Startup Ideas’에 대해서 얘기한 에세이가 바로 다음에 나온다.

3.How to Get Startup Ideas, 2012

여전히 회자되고 있는 유명한 문장들이 바로 이 에세이에 나온다.

The way to get startup ideas is not to try to think of startup ideas. It’s to look for problems, preferably problems you have yourself.

Problems: 스타트업 아이디어를 ‘생각해 내려고’ 하기 때문에 진짜 문제를 해결하지 않는 product들이 계속 나온다고. 의식적으로 생각해 낸 아이디어들은 어떤 점에서 더 위험한데, 듣기에 너무 그럴듯해서 결국 시간과 노력을 들여 실행에 옮기게 되기 때문. 다른 사람들의 ‘그거 괜찮겠는데?(나는 당장 필요 없지만)’라는 반응도 위험 신호. 진짜 존재하는 문제(그 문제를 시급하게 해결해야 할 유저가 있는)에서 출발해야 한다. 그래서 founder가 직접 겪고 있는 문제면 더 좋다는 것.
Well: 스타트업 아이디어를 크게 두 가지로 나누면 (여기서 우물 메타포가 나옴), ‘넓고 얕거나’ Vs. ‘좁고 깊거나’인데, 억지로 생각해 낸 아이디어가 주로 전자에 해당. 후자가 더 좋은 아이디어일 가능성이 훨씬 높은데, 여기서 PG가 자문해보라고 한 2개의 질문:
1. Who wants this right now?
2. Who wants this so much that they’ll use it even when it’s a crappy version one made by a two-person startup they’ve never heard of?
Self: 그래서 어떻게 가망성이 있는 좋은 아이디어를 낼 것인가. 이에 대한 PG의 답변은 아래와 같다.
Empirically, the way to have a good startup ideas is to become the sort of person who has them.
That may not have been what you wanted to hear. You may have expected recipes for coming up with startup ideas, and instead I’m telling you that the key is to have a mind that’s prepared in the right way. But disappointing though it may be, this is the truth.
실망스럽게 들리겠지만, 이게 진실. 훈련을 통해 화가가 미디엄을 다루는 스킬을 연마할 수는 있겠지만, ‘무엇을 그릴 것인가’를 정하는 탁월함도 연마할 수 있나? 원한다고 해서 감식안의 수준을 쉽게 끌어올릴 수 있는가? 더 속된 말로는, 노력을 통해 갑자기 ‘센스있는 분’이 될 수 있는가? 어려운 얘기. 자신을 메타적으로 성찰하기조차 어려운 것이 사실. 그러나 다행히도 스타트업은 예술이 아니기 때문에, PG가 여기서 힌트를 하나 주는데, 빠르게 변화하는 특정 분야(a.k.a. ‘패러다임이 바뀌는 분야’)를 찾아 스스로를 최신 버전으로 업데이트해두라는 것.
Live in the future, then build what’s missing.
Noticing: 억지로 생각해 내지 않은, organic하게 발견하는 스타트업 아이디어에 대한 얘기가 이어지는 대목.
Since what you need to do here is loosen up your own mind, it may be best not to make too much of a direct frontal attack on the problem - i.e. to sit down and try to think of ideas. The best plan may be just to keep a background process running, looking for things that seem to be missing. Work on hard problems, driven mainly by curiosity, but have a second self watching over your shoulder, taking note of gaps and anomalies.
이에 덧붙여 PG는 founder 스스로가 생각하기에 cool한 것을 만들어 볼 때, 이렇게 아이디어를 notice할 수 있는 가능성이 높아진다고. 그래서 젠체하는 사람들이 toy 프로젝트라고 무시하는 아이디어를 PG는 오히려 더 선호하는 듯. 그리고 앞에서 나왔던 말을 아래와 같이 업데이트.
Live in the future and what seems interesting.
School: 대학교 교육에 대한 신뢰가 없는 PG가 생각하는 대학교에서 스타트업 아이디어 얻는 법.
1. Entrepreneurship을 수업으로 배우지 말라. 직접 해봐야 배울 수 있다.
2. Clash of domain을 시도해 보라. 예를 들면, ‘프로그래밍 + 다른 분야’.
3. Extra class를 듣지 말고, 그 시간에 뭔가를 만들어 봐라.
4. 3.을 할 때는, ‘스타트업이 될만한 뭔가’를 만들려고 하지 마라(여기에서 optimization goal이 스타트업 만들기가 아니기 때문)
5. 전문 연구 영역에서 아이디어가 나오기는 어렵다(IT 섹터에 한 해). 유저의 문제를 직접적으로 해결하는 케이스가 잘 없기 때문(2021년에 이렇게 이야기하기는 좀 어렵지 않을까 싶다).
Competition: 다른 플레이어들이 간과하고 있는 지점에 대한 통찰이 있다면, crowded한 시장에 진입하는 것이 오히려 매우 좋은 출발점이라는 PG(Google이 그 사례).
A crowded market is actually a good sign, because it means both that there’s demand and that none of the existing solutions are good enough. A startup can’t hope to enter a market that’s obviously big and yet in which they have no competitors. So any startup that succeeds is either going to be entering a market with existing competitors, but armed with some secret weapon that will get them all users (like Google), or entering a market that looks small but which will turn out to be big (like Microsoft).
Filters: 스타트업 아이디어를 notice하기 위해서는, 두뇌에서 아래의 두 가지 필터를 꺼야 한다고.
1. The Schlep Filter: 굳이 번역하자면, ‘짜치고 지루하며 하기 힘든 것을 거부하는 필터’. Stripe의 예시를 들어 설명. 수많은 프로그래머가 이미 Stripe 이전에 payment processing이 얼마나 고통스러운 작업인지 잘 알고 있었음. 그럼에도 불구하고 대다수가 schlep filter 때문에 이걸 스타트업 아이디어로 연결하지 못함. Stripe는 이게 schlep이라는 걸 알고 있었지만, 못 할 이유가 없다고 생각하고 이 아이디어를 실행. 그 결과는:
  Stripe has had comparatively smooth sailing in other areas that are sometimes painful, like user acquisition. They didn’t have to try very hard to make themselves heard by users, because users were desperately waiting for what they were building.
  분야를 막론하고, 충동적인 거부감에는 항상 중요한 단서가 숨어있는 듯.
2. The Unsexy Filter: PG가 만든 Viaweb(야후가 $49m에 인수, 무려 1998년의 일. 너무 오래된 예시)을 예로 들어 설명. Viaweb 시절에는 소프트웨어 아키텍처에 대한 일이 훨씬 더 흥미롭게 느껴졌고, 이커머스에 대해서는 관심이 없었다고. 하지만 풀어야 할 문제는 후자였고 결국 Viaweb은 온라인 쇼핑몰 구축/호스팅 툴로서 야후에 인수되어 야후 스토어가 됨.
Recipes: 여기서부터는 앞에서 말한 원칙들을 지킬 수 없는 위급한 상황(e.g., 이미 스타트업을 시작했는데 초기 아이디어를 엎어야 하는 상황)에서 쓸 수 있는 플랜B에 대해서 이야기하기 시작. 억지로 아이디어를 생각해내야 하는 상황이므로 구린 아이디어가 넘쳐나게 되는데, 그래서 이 시점에 다음과 같은 필터링이 중요해진다.
- 스스로 expertise가 있는 영역에 집중(아이디어에 대한 bar raising을 위해).
- ‘스스로 필요한 것’에서부터 시작하기. 이때 자신의 니즈가 얼마나 unusual한지 점검해보라고. ‘If you’re different in a way people will increasingly be’라면 가능성이 높음.
- “다른 사람들이 필요로 하는 것”에서 시작하기. 자신의 니즈가 아니기 때문에 아이디어를 발견하기 더 어려운데, 이때 YC에서는 그 사람들에게 컨설턴트로 고용됐다고 생각하고 접근해보라 조언한다고.
- 아예 unsexy하거나 schlep인 아이디어를 찾아보기.
- 망해가는 영역(journalism을 예로 든 PG)이 어떻게, 그리고 어떤 플레이어에게 replace될지 판단해보기.
- Big player들이 간과하고 있는 ‘scruffy but sophisticated’ 한 유저 집단이 있는지 살펴보기.
- Big wave에 올라타기.
이 절에서 나왔던 또 하나의 중요한 팁:
Paul Buchheit(Gmail 만든 분) points out that trying to sell something bad can be a source of better ideas:

"The best technique I've found for dealing with YC companies that have bad ideas is to tell them to go sell the product ASAP (before wasting time building it). Not only do they learn that nobody wants what they are building, they very often come back with a real idea that they discovered in the process of trying to sell the bad idea."

4.Do Things That Don’t Scale, 2013

PG 자신도 먼저 읽어보라고 추천하는 바로 그 에세이.

If you're not sure which to read, try Life is Short, Do Things that Don't Scale, or The Refragmentation.
paulgraham.com/articles.html

스타트업이라는 엔진에 시동을 거는 일은 unscalable한 힘든 과정이라는 이야기.

A good metaphor would be the cranks that car engines had before they got electric starters. Once the engine was going, it would keep going, but there was a separate and laborious process to get it going.

Recruit: Founder들이 첫 번째로 해야 하는 unscalable한 일은 유저를 직접 모집 하는 것. 이에 적극적이었던 Stripe의 사례가 먼저 나오는데, 유저가 될 만한 사람들을 만나서 ‘저희 베타 서비스 써보실래요?’라고 물어보고 ok하면 그 자리에서 바로 그 사람 랩탑에 설치해줬다고 한다. Airbnb도 마찬가지의 케이스로, founder들이 직접 돌아다니면서 신규 유저 모집하고 기존 유저들 리스팅 개선하는 걸 도와줬음. Pinterest도 초기 유저들이 디자인에 관심이 많다는 걸 알고, 디자인 블로거 컨퍼런스에 직접 가서 유저 모집.
Fragile: 어느 스타트업이든 초기에는 fragile한데, 이때 자문해 봐야 할 질문은:
The question to ask about an early stage startup is not “is this company taking over the world?” but “how big could this company get if the founders did the right things?”
앞에서 언급한 대로, 여기서 right things는 힘들고 하찮게 느껴지는 일인 경우가 대부분.
Delight: Wufoo(2011년 SurveyMonkey가 인수)는 오랫동안 신규 유저에게 감사의 손편지를 보냈다고. 유저를 모집하는 것 이상으로 그들이 delighted되도록 만드는 게 매우 중요한데, founder들이 이를 잘 안 하게 되는 3가지 이유:
1. customer service라는 영역에 대한 낯섦.
2. unscalable하다는 선입견.
3. 유저를 얼마나 ‘더’ 배려할 수 있는지 상상하지 못함(대개는 상상을 초월하는 관심과 배려를 받아보지 못했기 때문).
Tim Cook doesn’t send you a hand-written note after you buy a laptop. He can’t. But you can.
Once you realize that existing conventions are not the upper bound on user experience, it’s interesting in a very pleasant way to think about how far you could go to delight your users.
‘customer obsession’과 같은 맥락.
Experience: 유저의 ‘경험’에 병적으로 집착하라는 얘기(예로 Steve Jobs를 들었음).
It’s not the product that should be insanely great, but the experience of being your user. The product is just one component of that.
그리고 이런 insanely great experience를 오히려 미완성의 초기 product을 통해 구현해야 한다는 이야기가 인상적. 이를 위해 초기 유저와 과할 정도로 engage해야 한다고 설명하는데, 이게 더 좋은 product을 위한 제대로 된 feedback loop을 만든다고.
Fire: 장작을 타오르게 할 ‘밑불’을 잘 만들어야 한다는 메타포. Facebook이 처음에는 1개 대학교에만 집중했던 것을 예로 든다.
Any startup that could be described as a marketplace usually has to start in a subset of the market, but this can work for other startups as well. It’s always worth asking if there’s a subset of the market in which you can get a critical mass of users quickly.
Meraki: Meraki는 Cisco에 2012년 인수되었던 하드웨어 스타트업으로, 처음에 그들이 판매할 라우터를 손수 조립했던 것을 두고 PG가 ‘pulling a Meraki’ 라 부름. 이 절은 이처럼 하드웨어 스타트업이 할 수 있는 unscalable한 액션에 대한 이야기인데, Pebble도 처음에 손목시계 수백 개를 직접 조립했다고.
Consult: B2B 스타트업을 위한 unscalable한 액션은, 유저 한 명을 골라 그 유저만을 위한 컨설팅을 한다고 생각하고 product을 만들어보는 것. 다른 방법으로는 스스로 그 product의 고객이 되어보는 것인데, PG는 실제로 Viaweb에서 이런 방법을 경험했다고 한다. 몇몇 merchant들에게 Viaweb으로 온라인 쇼핑몰을 만들어보겠냐고 물었더니 거절했는데, 대신 그걸로 한 번 만들어보게는 했다고. 그래서 PG가 스스로 Viaweb을 써서 만들었는데, 이 과정에서 merchant들이 원하는 것에 대해 더 정확히 알 수 있었다고 한다(쇼핑몰 만들어주면서 새로운 Viaweb feature개발까지 할 수 있었다고).
Manual: 이 내용에 대한 완벽한 예시는 토스(초기에 송금 요청이 들어오면 founder가 직접 농협 인터넷뱅킹으로 계좌 이체했음).
Some startups could be entirely manual at first. If you can find someone with a problem that needs solving and you can solve it manually, go ahead and do that for as long as you can, and then gradually automate the bottlenecks.
Big: Big launch는 하지 말라고 조언. 아무리 product이 좋다 해도, user acquisition이란 어차피 점진적인 프로세스이기 때문. 큰 회사와의 파트너쉽도 대부분 잘 안 된다고.
All you need from a launch is some initial core of users. How well you’re doing a few months later will depend more on how happy you made those users than how many there were of them.
Vector: 벡터와 스칼라 메타포가 나온다. 스타트업을 스칼라가 아닌 벡터로 생각해야 되고 거기에는 아래와 같이 2개의 디멘션이 있다는 PG. Founder들은 항상 이 2가지를 챙겨야 한다고.
1. what you’re going to build
2. the unscalable things you’re going to do (initially to get the company going)

5.Startup = Growth, 2012

2010년 Sean Ellis가 만든 ‘growth hacking’이라는 용어가 유행하면서 growth라는 새로운 영역에 대한 생각과 프랙티스들이 널리 퍼지기 시작한 것으로 기억하는데, 개인적으로 이 growth가 ‘왜 새롭게 생각해야 할 영역인가’라는 의문에 대해, 아직도 명료한 답을 내릴 수 없는 것이 사실. 이에 대한 생각을 정리하는 데 큰 도움을 준 에세이.

A startup is a company designed to grow fast.
The only essential thing is growth. Everything else we associate with startups follows from growth.

1.Growth drives everything in this (startup) world.

‘Not every newly founded company is a startup’ 라는 게 PG의 전제. 그에게 스타트업이란 빨리 성장하도록 고안된 회사.
빨리 성장해서 커지기 위해서는 다음의 두 조건이 충족되어야 하는데, 대부분의 비즈니스는 적어도 이 둘 중 하나의 제약에 걸리게 된다. (성공적인) 스타트업은 여기서 자유로움. 다시 말하자면, 스타트업은 ‘빠르고 크게’ 성장할 수 있도록 고안된 회사.
- (a) make something lots of people want
- (b) reach and serve all those people(물리적/지리적 제약 없이)
그래서 스타트업에게 growth가 바로 나침반이라는 PG. YC에서는 펀딩한 스타트업들의 weekly growth rate(mostly in revenue)에 집중하는데, 5~7%는 good, 10%는 exceptional, 1%는 아직 이 스타트업이 무슨 문제를 풀고 있는지 모르는 상태.
YC에서 펀딩한 스타트업들에 growth rate를 스스로 정하라고 한 뒤 오직 그걸 달성하는 데만 집중하게 하는데, 이런 방식이 여러 종류의 distraction을 획기적으로 줄여주는 듯. 모든 의사결정을 내리는데 이 growth rate목표를 기준으로 삼으라고.

2.Growth is why startups usually work on technology.

Because ideas for fast growing companies are so rare that the best way to find new ones is to discover those recently made viable by change, and technology is the best source of rapid change.

3.Growth is why it’s a rational choice economically for so many founders to try starting a startup.

작은 growth rate의 차이가 큰 결과의 차이를 가져오기 때문에, 그 리스크만큼이나 성공했을 때의 return은 엄청남(이 글이 쓰인 2012년 이후, 계속해서 목격하고 있는 사실).
성공한 스타트업의 숫자는 실패한 스타트업의 숫자에 비례할 텐데, PG가 보기에 실패한 스타트업들이 엄청나게 많기 때문에 성공한 스타트업들도 당연히 엄청나게 많다고. (sufficiently smart and determined founders라면) 성공 확률을 1% 넘게 보고 있는 게 인상적.
If a successful startup could make a founder $100 million, then even if the chance of succeeding were only 1%, the expected value of starting one would be $1 million. And the probability of a group of sufficiently smart and determined founders succeeding on that scale might be significantly over 1%.

4.Growth is why VCs want to invest in startups.

Not just because the returns are high but also because generating returns from capital gains is easier to manage than generating returns from dividends.